施工企業實施資金集中管理的作用與價值分析論文

　　摘要：資金是每個企業維持日常運營必須投入的資源，是企業創造價值的基礎和源泉，資金管理是現代企業財務管理的核心內容。隨著我國產業結構的不斷優化升級，市場競爭的方式已經從粗放型的規模擴張向節約型的高質量發展方式轉變，施工企業自有資金和傳統銀行貸款已不能滿足企業更新和發展的需要，通過科學的管理方法和電子數字系統合理運用資金，提高資金使用效率，合理規避風險，積極拓展資金來源，成為助力施工企業增值的無形資產，在此環境下資金的集中管理應運而生。

 

　　關鍵詞：施工企業；資金管理；創新

 

　　資金是支持企業正常運轉的血液，是企業生存與發展的必備資源。雄厚的資金實力為企業參與市場競爭提供強有力的物質基礎，而科學的資金管理方法則是為企業產生源源不斷現金流的發動機。在迭代加速的市場競爭中，企業的資金管理模式也應與時俱進。施工企業因其行業特殊性，與普通生產制造業相比具有建造周期長、工期緊、資金需求量大、資金占用較多、應收賬款周轉慢等實際困難，傳統銀行貸款及企業自有資金已不能跟上企業成長的步伐，管理層愈加認識到資金的集中管理在整個企業良性發展中的重要作用和核心地位。

 

 

　　1.資金分散導致系統性資金短缺

 

　　多數施工企業的資金來源依靠項目盈余積累，而自身缺乏可靠高效的融資渠道。施工企業資金的分散源自其組織結構的扁平化發展，資金難以集中和高效利用，甚至資金的積累速度趕不上業務拓展的速度，而在業務擴大的同時，又必須匹配相應規模的資金，否則會導致系統性資金短缺。企業的管理層不僅要知道資金短缺的數量，而且還應當掌握資金短缺的速度，在分散管理下，這兩點都很難做到。

 

 

　　2.資金分散阻礙資金優化配置

 

　　施工企業生產受季節限制，通常施工期多個項目并行，集團也在籌備來年的新項目，以此循環。近年來，施工合同中非國鐵項目的預付款比例逐步下降，施工貸款落地困難，施工企業資金運轉：一是靠項目利潤積累，二是在建項目的預計現金流。正常秩序下的項目施工結算與開發，臨時征地，風險事件均需納入集團資金統籌管理并合理配置，但在分散的資金管理情況下，集團難以掌握各項目的資金質量及運行情況，容易形成信息孤島，項目部各自為安，集團無法高效分配調度資金和配置資源，阻礙項目良性運轉和施工進度。

 

　　3.資金分散難以降低融資成本實現企業戰略

 

　　隨著外部市場環境的變化，土地出讓受控，銀行借貸受限，建設資金斷源，激烈的市場競爭導致夾縫中的施工企業墊資常態化，雄厚的資金實力成為行業的成功關鍵因素。以承接一個中標合同價上億的中型項目為例，中標單位不僅需要繳納投標保證金，還需繳納5%~10%的履約保證金，也就是說，承接單位至少要準備500~1000萬元資金來滿足行業條件，分散的資金難以滿足企業發展的資金需求。當前，企業外部融資環境趨于收緊，主營業務受到阻滯，管理層越來越意識到資金統籌的重要性，分、子公司存貸雙高的實際情況難以降低資本成本。隨著企業體量的增加，整合集團優質資源，集中管理營運資本，實現資金管理與企業戰略目標相匹配已刻不容緩。

 

 

　　隨著我國現代化交通基礎設施網絡的基本完善，施工企業已逐步從早期的粗獷型規模擴張向集約型效益優先轉變，安全可靠的資金來源，持續穩定的現金流動，高效通暢的使用效率成為陪伴企業成長的核心環節。

 

　　1.開發優質項目，承接高質量工程

 

　　施工企業在發展的初期為了在市場中爭取立足之地，在追逐項目規模中成長，工程量的大小直接決定了企業的生存與發展，但忽視效益與管理，盲目追求產值雖然積累了一定資金，但管理跟不上，也堆積了各種問題和困擾。在企業愿意從自身戰略出發要求革新的時代，企業應當選擇能給企業帶來持續競爭優勢的項目，堅持條件苛刻、資金不到位的項目不承攬；堅持業界口碑不佳、前期墊付資金過大的項目不承攬；堅持預算成本不保本、系統風險大的項目不承攬。在這種經營戰略下優質的項目，無疑是陪伴企業成長的最佳選擇。

 

　　首先，優質項目自身流程規范，風險合理，是最佳合作伙伴。優質項目的渠道順暢，資金流連貫而穩定，結算期能嚴格按照施工合同進行，應收賬款周轉快，有利于施工企業及時回籠資金，并高效使用資金進行再生產，確保施工企業“有”資金。其次，優質項目對承接單位資質要求較高。施工企業需要在生產經營的各個環節加強管理，在提高工程質量和施工效率的基礎上擴大規模，在擴大企業規模的戰略目標下深化結構體制改革，逐步實現資金和資源的系統管理，保證高質高效完成施工項目，從而不斷提高企業實力和品牌效應，建立業界口碑，實現施工企業“管”資金。最后，優質的項目和優質的施工企業通過合作可以建立長期戰略合作，從實體出發，在產業鏈需求上挖掘機會，促進施工企業主營業務健康發展，努力拓展滿足業務需要的融資渠道，實現“以產促融，以融興產”。

 

　　2.以全面預算管理為依托，實施資金集中管理

 

　　凡事預則立，不預則廢，企業經營也是如此。如果企業對未來長期發展沒有規劃，缺少資金管理的能力，那就容易出現運營資金儲備不夠，企業的運營資金期限不配套的狀況。不斷調配雖然看似能緩解短期資金缺口，但協調本身就是一種低效率的浪費，只有從根本上完善制度，從流程上規范行為，才能保持企業、部門與員工的目標一致。

 

　　首先，科學的資金管理需要以全面預算管理為依托。資金的全面預算管理以企業長期戰略目標為基礎，決策者轉變思維，充分認識到資金管理的重要性，使全面預算思想深入人心，將企業施工經營各環節的資金活動納入預算管理，全面覆蓋項目施工資金運轉的各個領域，建立科學的資金管理制度和高效的支付審批流程，提高企業資金管理的能力。在整個過程中，需要財務與業務高度配合，激勵各個部門全員參與分工合作，參與落實事前分析、事中監控和事后考核的全過程。

 

 

　　其次，資金的集中管理不是簡單的資金集權，它以現金預測為核心，通過全面預算平衡融資與投資，投入與產出間的資金統一管理?；谌骖A算的資金統一管理，需要財務部門和項目管理部門一起做計劃，把資金策略落實到計劃上來，定期溝通、核查，按照計劃進行管理。按照施工合同約定流程及時收取預付工程款，熟悉計量工程款支付及變更流程，結合施工合同和預算支付需求，在合理時間內取得施工款項，回籠墊付資金。通過資金的全面預算管理，統籌并合理分配資金，平衡因季節、利率、供需、稅率等波動引起的大宗原材料價格上漲的風險，平衡待結算工程項目的結算分期。

 

　　3.建立企業結算中心，向先進的司庫管理靠攏

 

　　結算中心是企業資金集中管理和統一調度的中心，是施工企業實現資金集中管理職能的核心。施工企業通過梳理業務，設計前瞻性的組織架構和施工管理流程，結合自身需求轉變傳統會計核算和支付職能，采用云端和通信技術搭建企業信息平臺，辦理各部門、各項目的資金往來及結算，采用金融服務模式，資金上行支付利息，資金下行收取利息的資金活動，最終實現財務管理從職能中心到利潤中心的蛻變，以管理創造價值。

 

　　傳統的結算部門一般以現金管理為主，僅作為企業經營的輔助機構，履行出納職責，其結構單一，對前端業務信息掌握滯后，受理念和管理機制的束縛和制約，資金管控十分被動。結算中心的建立不是要否定原有的財務體系，而是在企業原有組織架構和財務管理職能之間構建一個統一協調，能夠適應外部競爭環境的高效率資金運轉和創造價值的渠道，從而不斷拓展施工企業的邊界。首先，根據施工企業業務戰略的需要，設計先進、持續的整體應用規劃框架，搭建滿足業務戰略需要的信息平臺，完善應用功能，增強施工項目的可擴展性。其次，構建縱向垂直的財務組織體系，將有價證券、應收賬款、企業擔保及票據、債券等金融資產納入集中管理平臺，形成對企業整體資金的頭寸、賬戶及各種金融資源的統一管理。同時，結算中心需要配套建立風險監控體系，兼具風險管理和預警機制，將投資、匯利率風險和影響融資及企業信用的銀企關系、信用評級等納入風險頭寸管理，克服數據收集、計量口徑和系統支持的實操困難，增強數據預警的透明度，實現風險頭寸的集中匯總和計量。最后，結算中心的建立需要根據企業實際和體量大小選擇合適的組織架構，從企業自身業務活動及發展前景出發，衡量各種模式間利弊，充分考慮稅收因素和稅率變動對項目利潤的影響，最終形成一套獨有的資金集中管理模式。

 

 

　　一切脫離實際的管理方法不過是紙上談兵。施工企業要實現高質量發展，應當善于學習先進的管理方法和資金運作流程，借助現代互聯網信息云平臺，因項目制宜，不斷開拓融資渠道，在發展中修正，在修正中完善，最終建立施工企業項目流與現金流的生態系統，為企業的健康發展提供持續而穩定的資金。

 

 

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